HR-Führungssysteme

Die TMC-Gruppe versteht unter Führungssysteme im Corporate Resources Bereich alle Arten von Aufgabenstellungen, die mit typischen Fragestellungen zur Erhöhung der Effizienz im Gesamtunternehmen oder in ausgewählten Bereichen / Abteilungen charakterisieren lassen.

Hierzu zählen u.a.:
1. Bewertungssysteme
2. Beurteilungssysteme
3. Gehaltssysteme
4. Vertragssysteme
5. Kommunikationssysteme
6. Effizienzerhöhung
7. Talent Management
8. rechtliche Rahmenbedingungen
9. Diversity
10. Personalwesen
11. Entscheidungssysteme
12. Nachfolgesysteme

HR-Systeme
wobei wir solche Aufgabenstellung sowohl national als auch international durchführen.


1. BEWERTUNGSSYSTEME

Zwischen der Performance eines Unternehmens einerseits und der Qualifikationen der Führungskräfte innerhalb eines Unternehmens andererseits besteht ein direkter Zusammenhang:

Grundsätzlich sollten die Manager eines Unternehmens stets besser und qualifizierter als das Unternehmen selbst sein, um das Unternehmen entsprechend weiterzuentwickeln.

siehe interessante Artikel:

- "Entscheidungen aus deutschen Chefetagen bestimmen den Handel" HANDELSBLATT 2.02.2010

Die HR-Abteilung kann eine elementare Rolle in einem Unternehmen spielen und deren strategische Weiterentwicklung maßgeblich und positiv beeinflussen. Der verantwortliche HR-Manager muss deshalb in der Lage sein, unternehmensintern und -extern seine "Augen und Ohren" offen zu halten, um unternehmensrelevante Trends und Themen aufzuspüren, diese zu kommunizieren und situationsbezogen umzusetzen.

siehe interessante Artikel:

- "Personalchefs machen gemeinsame Sache" HANDELSBLATT vom 8.12.2011
- "Trendstudie: Neue Manager braucht das Land" HANDELSBLATT vom 1.12.2012


2. BEURTEILUNGSSYSTEME

Bei einem fest etablierten Beurteilungssystem stellt das Jahresgespräch, das regelmäßig stattfindet und zum Ziel hat, im Rahmen einer offenen Kommunikation die Leistung des Mitarbeiters offenzulegen, Stärken und Schwächen zu diskutieren und gleichzeitig einen "Blick nach vorne" zur ermöglichen, eine wichtige Institution dar.

siehe interessante Artikel:

- "Gut, dass wir darüber geredet haben" WIRTSCHAFTSWOCHE vom 17.01.2011

Herkömmliche Beurteilungssysteme haben eine Ausrichtung "von oben nach unten" und werden oft in Form eines Vier-Augen-Gespräches geführt.
Eine intelligente Weiterentwicklung der Beurteilungsgespräche sind die 306° Grad - Analysen.
Das Mentoring kennte eine hierarchiemäßige Unterstützung der oberen Führungskräfte durch Spezialisten.

siehe interessante Artikel:

- " Geschäftsführer erhalten Nachhilfe" HANDELSBLATT vom 11.12.2010


3. GEHALTSSYSTEME

Die Wirtschaftskrise 2008/2009 hat die Diskussion über die Managergehälter wieder angefacht. Der Gesetzgeber hat für Vorstandsgehälter bereits schon entsprechende Richtlinien erlassen.
gehaelter

Diskutiert wird derzeit

- die Höhe der Grundbezüge
- die Bemessungsgrundlage für den Bonus
- die Auszahlungskonditionen für Tantiemen

siehe interessante Artikel:

- "Zur Offenheit verdonnert"
- "Gehälter an die Leine genommen"
- "BMW - Harald Krüger" > HANDELSBLATT (vom 26.10.2009, Nr. 206, Seite 15)
- "Deutsche Konzerne reformieren Chef-Gehälter" DIE WELT vom 17.12.2009
- "Bonuszahlungen sollten sich nicht an kurzfristigem Erfolg des Unternehmens orientieren"
- "Boni auf Probe"
- "Commerzbank koppelt Boni an Nachhaltigkeit" HANDELSBLATT vom 11.11.2009
- "Auf der Suche nach den richtigen Boni" HANDELSBLATT vom 10.12.2009
- "Langzeitboni für Spitzenmanager" FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND vom 17.12.2009
- "Überwiegend unverbindlich" FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND vom 17.12.2009
- "Der Preis der Macht" FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND vom 23.03.2010
- "Nachvollziehbar ist das nicht" HANDELSBLATT vom 23.03.2010
- "Warum Milionengehälter übermütig machen" HANDELSBLATT vom 20.05.2010
- "Boni motivieren auch in schlechten Zeiten" HANDELSBLATT vom 03.05.2010
- "EU setzt Grenzen für Banker – Boni“ HANDELSBLATT vom 01.07.2010
- "Der lange Weg zum Bonus"" HANDELSBLATT vom 01.07.2010


4. VERTRAGSSYSTEME

Arbeitsverträge werden immer komplizierter. TMC rät dazu, die Verträge so einfach und so kurz wie möglich zu gestalten.

siehe interessante Artikel:

- "Auf diese Punkte sollten Sie im Arbeitsvertrag achten" WIRTSCHAFTSWOCHE vom 6.07.2009
- "Ein Arbeitsvertrag allein motiviert nicht" FAZ vom 22.12.2009
- "Neue Spielräume bei Verträgen" HANDELSBLATT vom 22.12.2009
- "Das verflixte siebte Jahr" HANDELSBLATT
- "Vorsicht, Abwerbegefahr" HANDELSBLATT vom 16.11.2010


5. KOMMUNIKATIONSSYSTEME

Die Kommunikation eines Unternehmens, d.h. die
  • unternehmensinterne und die
  • unternehmensexterne
sollte unter dem Motto "Tue Gutes und sprich nicht nur darüber" stehen (siehe HANDELSBLATT vom 15.06.2009: "Krise ist kein Grund zum schweigen")


6. EFFIZIENZERHÖHUNG

siehe hierzu ausführliche Erläuterungen unter:
Growth Efficiency → Management Systems → Der Effizienzgenerator


7. TALENT MANAGEMENT

Das Gebiet des Talent Management unterteilt die TMC-Gruppe in 3 Schwerpunkt-Bereiche:

  • talent recruiting
  • talent relationship
  • talent retention
siehe interessante Artikel:

- „Gekommen, um zu bleiben“ WIRTSCHAFTSWOCHE vom 28.06.2010
- „Buhlen um die Besten“ FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND vom 14.07.2010
- „Entzauberte Stars“ HANDELSBLATT vom 22.07.2010
- "Buhlen um die Besten" FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND
- "Fachkräftemangel läßt sich einfach beseitigen" INITIATIVBANKING 04/2010
- " Star Wars" WIRTSCHAFTSWOCHE vom 29.08.2011


8. RECHTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN

Das AGG (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz) nimmt einen immer stärkeren Einfluß bei den Aktivitäten des Personalwesens ein.

siehe interessante Artikel:

- "Stellenanzeige diskriminiert Alte" (HANDELSBLATT vom 26.08.2009, Nr.163, Seite 15)
- "Beschränkte Stellenausschreibung" IHK MAGAZIN vom 01/10
- "Urteil kurz kommentiert - Diskriminierung (AGG)" siehe HANDELSBLATT
- "Entschädigung für AGG - Hopper" HANDELSBLATT
- zum Thema "Diskriminierung" > siehe WIRTSCHAFTSWOCHE
- "Wir brauchen kein Gesetz gegen Bagatellkündigungen" HANDELSBLATT vom 16.02.2010
- "Äußerst teure Diskriminierung" WELT KOMPAKT vom 21.05.2010
- "Schröder will anonyme Bewerbungen" HANDELSBLATT vom 04.08.2010
- "Auskunftsansprüche eines abgelehnten Stellenbewerbers" WHITE CASE
- "Billig abgespeist" WIRTSCHAFTSWOCHE vom 20.09.2010

Der Themenkreis "Kündigung" nimmt für Manager einen immer breiteren Raum ein, da die Bewegungen eines "atmenden Unternehmens" sich nicht allein auf die unteren Hierarchieebenen beschränkt. Generell ist den Managern zu raten, bereits vor Vertragsbeginn, d.h. bei den Vertragsverhandlungen qualifizierten, rechtlichen Rat einzuholen.

siehe interessante Artikel:

- "Durchhalten und kassieren" MANGER MAGAZIN 09/2010
- "Spesenbetrug: Keine Kündigung" HANDELSBLATT 30.09.2010


9. DIVERSITY

Das Thema "Diversity" zählt bereits bei der Personalplanung mit zu den wichtigsten Einflußfaktoren, die es zu beachten gilt.

siehe interessante Artikel:

- "Alte Hasen, junge Hüpfer" LUFTHANSA EXCLUSIVE Nr.01/10)
- "Frauen streben an die Macht" HANDELSBLATT vom 05.03.2010
- "Frauen schaffen es früher an die Spitze" HANDELSBLATT vom 05.03.2010
- "Deutsche Telekom plant angeblich Frauenquote" WELT KOMPAKT vom 15.03.2010
- "Frauenquote? Deutsche Unternehmen winken ab" HANDELSBLATT 16.03.2010
- "Staatsanwältinnen" ZEIT MAGAZIN NR. 9 vom 25.02.2010
- "Braucht die Logistik Quotenfrauen?" LOGISTIK HEUTE , Nr. 16/2010
- "Umfrage: Was halten Sie von der Frauenquote?" HANDELSBLATT vom 19.04.2010
- "Zitate von der Hauptversammlung" HANDELSBLATT vom 04.05.2010
- "Hoher Anteil von Männern ist keine Diskriminierung" HANDELSBLATT vom 09.07.2010
- "EU-Kommissarin droht mit Frauenquote" WELT KOMPAKT vom 17.092010
- "Bescheidenheit ist keine Zier" MANAGER MAGAZIN 09/2010


10. PERSONALWESEN

Die Inhaltsschwerpunkte und das Gewicht des Personalswesen verändern sich aufgrund
  • unternehmensinterner Gründe, so zum Beispiel
    • aufgrund notwendiger Personalanpassung (Kündigung, Teilzeit, Rekrutierung)
    • durch eine funktionelle Fokusverlagerung (größen Bedeutung des Controllings, Einführung von Corporate Governance - Themen, etc.)
    • die Einführung einer neuen Organisationsstruktur, die Einfluß auf Funktionsinhalte und Berichtswege hat
    • eine unausgewogene, unbalancierte Besetzung von Kernbereichen eines Unternehmens mit unterschiedlich starken Führungskräften (Persönlichkeiten)
  • unternehmensexterne Gründe, so zum Beispiel
    • wirtschaftspolitische Situationen (Konjunkturelle Phasen, wie Auf- oder Abschwung)
    • aufgrund von strategischen Fragestellungen, die durch Verkauf oder Kauf des/eines Unternehmens entstehen
    • eine Veränderung der makropolitischen Rahmenbedingungen, wie Boykott-Maßnahmen, Einfuhr-/Exportbeschränkungen

siehe interessante Artikel:

- "Manager entdecken weiche Themen in der Krise" HANDELSBLATT vom 12.02.2010
- "Metallfirmen im Ruhrgebiet vereinbaren Personaltausch" FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND 17.12.2010
- „Auf Klassiker zurückgreifen“ CHINA CONTACT 08/2012


11. ENTSCHEIDUNGSSYSTEME

Vom Manager wird verlangt, daß er in der Lage ist, auf der Basis einer genauen Analyse zum richtigen Zeitpunkt eine Entscheidung zu fällen, diese auf den richtigen Kommunikationsweg und in der richtigen Tonlage zu verkünden. Selbst schlechte Entscheidungen können durch eine überzeugende Art der Kommunikation positiv erscheinen.

siehe interessante Artikel:

- "Wenn das Bauchgefühl versagt" HANDELSBLATT 28.01.2010
-" Die Kraft der Gefühle" HANDELSBLATT vom 28.10.2011


12. NACHFOLGESYSTEME

Die Nachfolge von Top-Managern ist eines der sensibelsten Themen, die von der HR-Seite zu lösen sind. Rein faktisch gibt es neben unternehmensinternen Kandidaten unternehmensexterne Kandidaten, die - je nach Situation des Unternehmens - als die idealen Nachfolger auf Vorstands- bzw. Geschäftsführerebene gelten können. Wichtig ist, daß - selbst wenn die Kandidaten unternehmensintern als Nachfolger ins Rennen geschickt werden, diese eine entsprechende Einarbeitungszeit brauchen.

siehe interessante Artikel:

- "Allianz läßt Kronprinzen im Vorstand rotieren" Financial Times Deutschland, 27.04.2012
- "Stühlerücken in der Chefetage" HANDELSBLATT vom 24.05.2011


Typische Beratungsprojekte

"Comparisation" technische Konsumgüter Standardisierung der Gehälter im In- und Ausland durch Benchmark
"Evaluation" deutsch-amerikanisches Unternehmen im Bereich Technischer Konsumgüter Bewertungssysteme
Beurteilungssysteme
"HR-Standardisation" Textfilialist Standardisierung des Personalwesens Zentrale-Filialen
"Ident" Finanzdienstleister Analyse der vorhandenen Strukturen verbunden mit Vorschlägen zur Effizienzerhöhung des Unternehmens
"Top-Performer" Leasingbranche Strukturierung des PE-Systems für Top-Manager
"HR-Benchmark" DAX-30 Unternehmen Durchführung eines benchmarks mit Fokus auf Konzernstruktur, Inhalt der Corporate Ressource-Aktivitäten, um Aktivitäten für effizienzerhöhende Maßnahmen zu definieren
"Future Fitness" Kunststoffspritzindustrie Effizienzanalyse der Organisation einer Polnischen Tochtergesellschaft mit extrem hohem Wachstum
"Visibility" Internationales Transport- und Logistikunternehmen (DAX30) Erhöhung der Visibilität und Effizienz der HR-Abteilung innerhalb eines weltweit tätigen Konzerns - hier als Pilot-Projekt mit Schwerpunkt Deutschland
"Increase" Technische Konsumgüter Erhöhung der Effizienz innerhalb des administrativen Bereiches
"Quantensprung" Finanzdienstleistungen Restrukturierung des Gesamtunternehmens inkl. Holding und Reduzierung der an die Holding berichtenden Tochtergesellschaften
"Determination" Engineeringunternehmen Gehaltsanalyse zur Bestimmung der Geschäftsführergehälter
"Quantum-Leap" Logistikkonzern Identifizierung von kostensenkenden und kostenerhöhenden Maßnahmen mit Hilfe des "Effizienzgenerators", der unternehmensindividuell ausgestaltet wurde
"Flotte" Logistikbranche Die deutsche Tochter eines internationalen Logistikunternehmens sucht zwecks Verstärkung und weiteren Ausbaus ein Unternehmen im Flottenmanagement, das mit zu den großen Anbietern auf dem deutschen Mark zählt
"Fokus" Finanzdienstleistung Erhöhung der Effizienz in allen Teilbereichen des Konzerns


ORGANISATIONSSTRUKTUREN

Die alten, bewährten Rechtsformen, wie die GmbH, die AG o.ä. werden durch neue, z.T. Europäische Rechtsformen ergänzt, wobei in Deutschland gesellschaftsrechtliche Normen, wie beispielweise die Mitbestimmung stets mitberücksichtigt werden müssen.

siehe interessante Artikel:

- "Neue Form" WIRTSCHAFTSWOCHE Nr. 14 vom 03.04.2010

Die Rechtsformen bedingen in gewisser Weise die Funktionsweisen von Unternehmen. Hier bewegt man sich traditionell zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung.

siehe interessante Artikel:

- "Angst vor Verlust" WIRTSCHAFTSWOCHE vom 01.03.2010

Je nach Organisationsstruktur unterscheiden sich der Informationsfluß und die gesteuerte Kommunikation, wobei die in einem Unternehmen existierende IT-Struktur maßgeblichen Einfluß auf die Unternehmenseffizienz und das (Aus-) Maß der Belastung der jeweiligen Mitarbeiter hat.

siehe interessante Artikel:

- "Hör! Mir! Zu!" WIRTSCHAFTSWOCHE vom 03.04.2010
- "Die Arbeitswelt steht vor eine Kulturrevolution" WIRTSCHAFTSWOCHE vom 12.07.2010
- "Aus der Kurve" HANDELSBLATT vom 06.08.2010

Insbesondere bei einem Management Audit (siehe auch: Home → Tempel → mittlere Säule → Corporate Resources Efficiency → Management Audit) ist es interessant festzustellen, welche Strukturen nicht nur in einem Unternehmen herrschen (wobei abgebildete Organisationsstrukturen nicht mit tatsächlichen Strukturen übereinstimmen müssen [sogenannte "informelle Strukturen"]), sondern auch, wie diese zustande gekommen sind. Motive für solche "besonderen Beziehungen" können in

- Machterhaltungswillen
- "Nibelungentreue"
- Interessensgemeinschaften
- bis hin zu einer phlegmatisch-geführten Einstellungen eines "nichts hören, nichts sehen, nichts sagen"

liegen.

siehe interessante Artikel:

- "In tiefer Treue" WIRTSCHAFTSWOCHE vom 06.09.2010

Beim Thema "Re-Organisation geht es letztlich darum, die "richtige" Organisationsform für das derzeitige und künftige Wachstums des Unternehmens zu finden und entsprechend festzulegen.

siehe interessante Artikel:

- "Jünger heißt nicht besser" WELT KOMPAKT vom 22.02.2012


ENTSCHEIDUNGSSTRUKTUREN

Jeder Manager rühmt sich "rationale" Entscheidungen bei einem gegebenen Datenkranz zu fällen. In Wahrheit sind dies jedoch spontane, emotionale Entscheidungen, die ex post auf eine rationale Basis gestellt werden.

Interessant ist eine Korrelation zwischen "Managertypus" und der Rationalität einer Entscheidung, bzw. wie erfolgreich Manager das Unternehmen tatsächlich durch die Krise gesteuert haben.

weitere Informationen: HR-Führungssysteme → Entscheidungssysteme

siehe interessante Artikel:

- "Verzerrte Welt" WIRTSCHAFTSWOCHE vom 17.06.2010
- "Keiner blickt mehr durch, aber alle sind wild entschlossen“ HANDELSBLATT vom 02.07.2010
- "Weiter mit Plan B“ WIRTSCHAFTSWOCHE vom 05.07.2010
- "Die Mär vom rationalen Unternehmen" HANDELSBLATT vom 14.10.2010
- "Dialogue on Command and Leadership" Bahrain 13.11.2011


CHANGE MANAGEMENT

Jedes Unternehmen bewegt sich zwischen den Antipoden „Vergangenheit“ und „Zukunft“. Nur dasjenige Unternehmen, das bereit ist, sich permanent zu verändern, selbst erfolgreiche Prozesse in Frage zu stellen, mit einer „kreativen Unruhe“ stets nach dem Besseren zu suchen und dies auch – selbst gegen Widerstand – umsetzt und einführt , wird überleben.

siehe interessante Artikel:

- „Je neuer, desto besser“ FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND vom 15.07.2010
- "Der Kompaß" BRAND EINS 06/09