Family-Business

Familienunternehmen stellen in Deutschland das "Rückgrat" der nationalen und internationalen Wirtschaft dar.

Solche Organisationen, in denen Familienangehörige (einer oder mehrere) die Kapitalmehrheit halten und / oder in verantwortender Position tätig sind, werden Familienunternehmen genannt.

Oft ist eine Identität zwischen der Firmierung und dem Familiennamen gegeben (z.B. bei KÜHNE + NAGEL und Herrn Klaus Michael Kühne), jedoch ist dies kein hinlängliches Kriterium (z.B. bei VEKA und der Familie Hartleif).



Die Beratung auf Vorstandsebene, die professionelle Unterstützung von Bei- und Aufsichtsräten und auch die Betreuung von Gesellschaftern ist eine vollkommen andere Art der Beratung, als die herkömmliche Unternehmensberatung.

In diesem Umfeld treten viel deutlicher neben rein sachlich begründeten Entscheidungen die persönliche und die politische Willensbildung der einflußnehmenden Parteien auf:
Z.T. divergieren die Interessensstandpunkte der

  • Gesellschafter
  • Bei- und Aufsichtsräte
  • Geschäftsfühier
  • angestellte Manager
  • Belegschaft
  • Unternehmen
1. Charakteristika

Der Begriff Familienunternehmen wird mit einem mittelständischen Unternehmen (d.h. Unternehmen mit einem Jahresumsatz von ca. € 80 bis € 250 Mio.) synonym verwendet. Dies kann jedoch zur Verwirrung führen, da Familienunternehmen sich im Laufe der Zeit oft zu Großunternehmen entwickelt haben, siehe beispielsweise

  • DRAGEE ca. Umsatz: € 1,8 Mrd. (2007)
  • HENKEL ca. Umsatz: € 13,1 Mrd. (2007)
  • KÜHNE + NAGEL ca. Umsatz: € 14,1Mrd. (2007)

siehe interessante Artikel:

- "Jünger, weiblicher, in Team" Wirtschaftswoche vom 20.06.2011


2. Besonderheiten

Ein mittelständisches Unternehmen ist nun mal kein Konzernunternehmen und die Unternehmenskultur und das Arbeiten innerhalb eines Familienunternehmens unterscheidet sich gravierend von der Unternehmenskultur und dem Wirken innerhalb eines Konzerns. Zwar wird von Mitarbeitern - in beiden Unternehmensarten - das Erfüllen von zugewiesenen Arbeiten erwartet, bei einem mittelständischen Unternehmen kommt es jedoch darauf an, daß der entsprechende Mitarbeiter die Bereiche links und rechts, oberhalb und unterhalb seines eigentlichen Aufgabenbereiches mit berücksichtigt.

Daher kann man durchaus - ein wenig verallgemeinernd - sagen, daß in einem Familienunternehmen eher ein generalistisch denkender Mitarbeiter gefordert wird, während es bei einem Konzernunternehmen auf Mitarbeiter ankommt, die für ein bestimmtes Funktionsgebiet speziell Verantwortung übernehmen.

Die unternehmensinternen Abläufe sind in einem mittelständischen Unternehmen anders strukturiert, als in einem Konzern; daher muß sich ein Unternehmensexterner Dritter darauf einstellen, daß ein mittelständisches Unternehmen "etwas besonderes" ist.


siehe interessante Artikel / Bücher:

→ Handelsblatt, Artikel "Familiäre Eiszeit"
→ "Familienunternehmer - Prinzip" WIRTSCHAFTSWOCHE Nr.34 vom 17.08.2009, Seite 30
→ "Wirtschaftswunder 2010. Deutschlands Familienunternehmer erobern die Weltmärkte" CAMPUS Verlag
→ "Netzwerke - Nachfolge - Soziales Kapital. Familienunternehmer im Rheinland im 19. und 20. Jahrhundert" Selbstverlag STIFTUNG RHEINISCH-WESTFÄLLISCHES WIRTSCHAFTSARCHIV ZU KÖLN
→ „Familienunternehmen: Substanz und Verantwortung“ GESCHAEFTSBERICHT 08 HERAEUS
→ "Familienunternehmen: Fels in der Brandung" → PWC Studie 2010/11
→ "Säulen der Wirtschaft" NDV - Verlag 9/2011



3. Geschäftsführerverträge

Sehr oft kommt es vor, daß Verträge für Geschäftsführer und Vorstände geschlossen werden, die ausschließlich auf Gewinn - bzw. Umsatzzuwachs ausgerichtet sind und darüber hinaus für den entsprechenden Stelleninhaber attraktive Boni in Aussicht stellen.

Was ist aber zu tun, wenn ein Vorstand bzw. ein Geschäftsführer nicht die Erwartungen erfüllt:


siehe interessante Artikel:

→ Handelblatt, Artikel "Balda ersetzt glücklosen Vorstandschef"
Nach unserer Meinung müßte ein Vertrag sowohl eine positive, aber auch eine negative Geschäftsentwicklung berücksichtigen.

Was ist denn verkehrt daran, wenn man nicht endlos lange Verträge schließt, sondern nur Jahresverträge, die sich nur bei einem entsprechenden Erfolg verlängern.

Hierbei ist der "Erfolg" eindeutig an Kriterien, wie bspw. dem Gewinn bindbar.




4. Beiratscharakteristika
4.1. Das Gremium
Viele mittelständische Unternehmen haben den Beirat (siehe Bei- und Aufsichtsrat) für sich entdeckt - sicherlich eine Möglichkeit, eine Dritte, unternehmensfremde Meinung mit in das Unternehmen zu holen.

Allerdings darf ein solches Gremium nicht dazu führen, daß Querelen in einer solchen Konstellation durch Beteiligte - gleich auf welcher Seite - ausgetragen werden.

siehe interessante Artikel:

→ "Beiräte bringen Schwung ins Geschäft" Handelsblatt vom 01.12.2010
→ „In Familienunternehmen die richtigen Fragen stellen“ Handelsblatt vom 11.11.2011


4.2. Zusammensetzung und Vergütung




5. Familiengesellschaften

5.1. Charakteristika

In der Zwischenzeit gibt es eine Reihe an wissenschaftliche - basierte Untersuchungen, die dem "Erfolgsgeheimnis" von Familiengesellschaften auf den Grund gegangen sind.

siehe interessante Artikel:

→ "Ehrbarkeit ist das wichtigste Kapital" (HANDELSBLATT vom 23.12.2009)
→ "Das Geheimnis des Erfolges ist Kontinuität" (HANDELSBLATT vom 21.12.2009)

→ " Dreck am stecken" (Financial Times Deutschland 02/2010)
→ "Berater unterschätzen häufig den Faktor Familie" HANDELSBLATT vom 7.04.2010
→ " Wunder von der Alb" WIRTSCHAFTSWOCHE vom 03.04.2010
→ "Unternehmerfamilien geben sich neue Regeln" HANDELSBLATT vom 08.09.2011
→ "Tag der Deutschen Familienunternehmen" HANDELSBLATT vom 18.06..2012

5.2. Nachfolgeproblematik

Gerade deswegen, weil der Verbund zwischen Familie und dem Unternehmen sehr eng ist, scheint die Nachfolge des "Familienpatriarchen" ein Problem zu sein.

siehe interessante Artikel:

→ "Inhaber sollten Nachfolge frühzeitig regeln" (HANDELSBLATT
→ "Am liebsten die eigenen Kinder" (HANDELSBLATT
→ "Wenn Alt-Eigentümer nicht loslassen können" (HANDELSBLATT
→ " Familie Dräger teilt die Macht" HANDELSBLATT vom 07.05.2010
→ "Nachfolge auf die moderne Art" HANDELSBLATT vom 04.06.2010
→ "Es lebe die Dynastie!" HANDELSBLATT vom 29.07.2010
→ "Offen reden konkret Planen" WIRTSCHAFTSWOCHE vom 31.01.2011
→ "Das Prinz-Charles-Phänomen" WIRTSCHAFTSWOCHE vom 31.01.2011
→ "Lebenswerk in gute Hände abzugeben" HANDELSBLATT vom 23.02.2011
→ "Der Nachfolger beim Nachfolger" DVZ News vom 21.07.2011
→ "Senior sucht jungen Chef" Fokus 37/2011
→ "Eigene Kinder als Nachfolger oft nur zweite Wahl“ HANDELSBLATT vom 16.02.2012
→ "Der Vater-Sohn-Konflikt" HANDELSBLATT 4. April 2012
→ „Familienunternehmen wollen nicht teilen“ HANDELSBLATT vom 26.11.2012

 

5.3. Konflikte bei Familiengesellschaften

Aufgrund der Bemühungen der "Corporate Governance" einerseits und des Verständnisses eines "ehrbaren Kaufmanns" andererseits werden Strömungen sichtbar, historisch sich erwiesener Maßen als positiv zu bewertende Einstellungen mit den Anforderungen der heutigen Zeit in Einklang zu bringen.

siehe interessante Artikel:

→ "Wenn die Familie zündelt" FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND

→ "Woran Fremdmanager in Familienbetrieben scheitern" HANDELSBLATT vom 25.05.201

5.4. Familiengesellschaft und Internationalisierung

Unabhängig von der Größe des Unternehmens ist es interessant zu beobachten, daß Familiengesellschaften Chancen, die sich im Ausland ergeben, schnell und konsequent verfolgen.

siehe interessante Artikel:

→ "Familienunternehmen setzen auf neue Rechtsform" HANDELSBLATT vom 27.01.2010


5.5. Im Wandel der Zeit

Aufgrund der Bemühungen der "Corporate Governance" einerseits und des Verständnisses eines "ehrbaren Kaufmanns" andererseits werden Strömungen sichtbar, historisch sich erwiesener Maßen als positiv zu bewertende Einstellungen mit den Anforderungen der heutigen Zeit in Einklang zu bringen.

siehe interessante Artikel:

→ "Familienunternehmer sind keine besseren Menschen" HANDELSBLATT vom 17.02.2010
→ "Mittelstand punktet mit Innovation" HANDELSBLATT vom 15.12.2010


5.6. Unternehmensgründung

Der eigentlichen Firmengründung - verstanden als rechtlich- notarieller Schritt - gehen eine Reihe an notwendigen Teilschritten voraus, so

→ die Definition der Geschäftsidee
→ eine Markt- (Wettbewerbs-) Analyse
→ der Business - Plan
→ die Budget-Erstellung
→ eine Mehrjahresplanung (3 - 5 Jahre)
→ eine SWOT - Analyse+
→ die Personalplanung
→ etc.

Je detaillierter und genauer die Angaben, um so klarer werden die Vorstellungen von Erfolg und Risiko.

siehe interessante Artikel:

→ " Weg mit den Lehrbuch - Weisheiten" HANDESLBLATT vom 12.08.2010

5.7. Unternehmenskommunikation

Oft wird dem Hinweis "Wir sind ein Familienunternehmen" auf die besondere Verschwiegenheit - ja eine herrschende Geheimniskrämerei - verwiesen, wenn es um Unternehmenskennzahlen, wie Umsatz und/oder Gewinn geht.

Das muß jedoch nicht für alle Unternehmen gelten. So gehen - insbesondere die größeren Familienunternehmen, wie andere, "normale" Unternehmen in Richtung Informationspolitik um.

siehe interessante Artikel:

→ "Vorbild HANIEL - keine Firma informiert besser" HANDELSBLATT vom 6.10.2010
→ „Familienunternehmen lernen sprechen“ HANDELSBLATT vom 15.11.2011



6. Literatur zum Thema "Mittelstand" und "Familienunternehmen"

6.1. Bücher

"Wirtschaftswunder 2010"
(CAMPUS Verlag)
   
"Gestaltung und Führung von Familienunternehmen"
(DR. WIESELHUBER & PARTNER GMBH)
   
"Lexikon der Deutschen Familienunternehmen"
(HANDELSBLATT-VERLAG)
   
"Handbuch für Familien- und Mittelstandsunternehmen
(HANDELSBLATT-VERLAG)


6.2. Interessante Zeitungsartikel

→ Handelsblatt "Die kommenden Weltmeister"

→ Handelsblatt "Mittelständler sehen Gefahren früher"
→ Handelsblatt "Der Mittelstand schreit nicht um Hilfe"
→ Handelsblatt "In der Krise beweist sich der wahre Entrepreneur "
→ Handelsblatt "Die Strategie bleibt tabu"
→ FAZ "Menschenfischer am Werk"
→ "Dynamischer Mittelstand" in!pact media Verlag



6.3. Interessante Broschüre

BDI-Drucksache Nr. 407, April 2008
"International Financial Reporting Standards auch für den Mittelstand?"