Bei- und Aufsichtsrat

"Räte" gibt es in Deutschland in den unterschiedlichsten Ausprägungen und haben sich unter verschiedensten Namensgebungen zusammengefunden.

Hier eine Übersicht über die unterschiedlichsten Arten dieser Organe:


  • Ältestenrat
  • Arktischer Rat
  • Atom - Ethik Kommission
  • Aufsichtsrat
  • Beirat
  • Betriebsrat
  • Bilanzierungsrat
  • Bundesrat
  • Ethik - Beirat
  • Expertenrat
  • EZB- Schattenrat
  • Familienrat
  • Gouverneursrat
  • Hochschulrat
  • Innovationsrat

  • Kontrollrat
  • Konzernbeirat
  • Krisenrat
  • Kundenbeirat
  • Lenkungsrat
  • Menschenrechtsrat
  • Normenkontrollrat
  • Ostseerat
  • Parteienrat
  • Rat der Logistikweisen
  • Sachverständigenrat
  • Schattenrat
  • Sicherheitsrat
  • Sozialbeirat
  • Spendenrat

  • Stabilitätsrat
  • Städterat
  • Stadtelternbeirat
  • Stiftungsbeirat
  • Verbraucherbeirat
  • Verwaltungsrat
  • Vorältestenrat
  • Weltenergierat
  • Weltkirchenrat
  • Weltklimarat
  • Weltwirtschaftsrat
  • Wissenschaftsrat
  • Zentralrat
  • Zukunftsrat

Ausgangssituation

Im Laufe der langjährigen Beratungspraxis hat sich immer wieder erwiesen, daß ein Beirat - insbesondere wenn es sich um einen nicht-statuarischen handelt - ein probates Mittel ist, um für ein Unternehmen interessante Aufgaben zu übernehmen, so beispielsweise wie
  • den Aufbau- und Pflege eines Netzwerkes auf Top-Ebene
  • die Einfädlung und Durchführung von Marketing- und Verkaufsaktivitäten
  • Vorbereitende und begleitende Maßnahmen bei dem Auf- und Ausbau einer ausländischen Niederlassung
Die Beratung auf Vorstandsebene, die professionelle Unterstützung von Bei- und Aufsichtsräten und auch die Betreuung von Gesellschaftern ist eine vollkommen andere Art der Beratung, als die herkömmliche Unternehmensberatung.

In diesem Umfeld treten viel deutlicher neben rein sachlich begründeten Entscheidungen die persönliche und die politische Willensbildung der einflußnehmenden Parteien auf: Die z.T. divergierenden Interessensstandpunkte von
  • Gesellschaftern
  • Bei- und Aufsichtsräten
  • Geschäftsführern
  • angestellten Managern
  • der Belegschaft
  • dem Unternehmen
treten offen zu Tage; ganz zu schweigen von der komplexen Situation beispielsweise eines Geschäftsführenden Gesellschafters, der in einer Person die unterschiedlichsten Interessenslagen in sich vereinigen und möglichst in konfliktfreie Übereinstimmung bringen muß.

Bei einer solchen Konstellation werden an die in einem solchen Umfeld tätigen Berater besonders hohe Anforderungen gestellt:

Die Professionalität der Beratung ist conditio sine qua non. Diese begründet sich in der Persönlichkeit und in der langjährigen Berufserfahrung des jeweiligen Beraters. Die notwendige Unabhängigkeit des Consultant gegenüber dem Mandanten garantiert ein Optimum an Beratungsleistung und -qualität.

Die Individualität der Beratungsleistung ist von ausschlaggebender Bedeutung. Beratung auf dieser Ebene und in diesem Umfeld ist nicht duplizierbar. Das Unternehmen an sich ist nur ein Aktionsparameter neben ebenso zu berücksichtigenden Faktoren, wie Kapital, Gesellschafter, Gesellschafterstruktur, testamentarischer Willensbildung, politischen und sozialen Komponenten - um nur ein paar Einflußgrößen zu benennen.

Durch die Projektbezogenheit der Beratungsaktivitäten wird sichergestellt, daß kein Mandant als jetzige oder künftige "Pfründe" betrachtet wird. Der genau definierte Projektumfang und eine Beschreibung des angestrebten Beratungsziels gewährleisten eine pragmatische Vorgehensweise, die den Erfolg an das Ende der definierten Beratungsleistung stellt.
Zu guter Letzt stellt der Gesetzgeber (siehe HANDELSBLATT Nr. 135 vom 17.07.2009, Seite 6) höhere Anforderungen an die Aufsichtsräte.


Unsere Dienstleistungen
Typische Beratungsaufträge, die Sie mit Hilfe von TMC durchführen können, gehen in Richtung:

Gesellschafter/Unternehmer
  • Lösung von schwierigen Konstellationen bei der Nachfolge- bzw. der Generationsproblematik
  • Tätigkeit als Unternehmerberater
  • Suche nach weiteren bzw. Austausch von Gesellschaftern
  • Vertretung und Durchsetzung von Gesellschafterinteressen

Geschäftsführer bzw. Vorstand

Tätigkeit als persönlicher Berater Systematische Unterstützung bei der Suche nach neuen Geschäftsfeldern bzw. dem Eingehen strategischer Allianzen Problemlösung durch Zeit- bzw. Interimsmanagement Durchführung von Human Resources Audits auf oberster Ebene.

Bei- bzw. Aufsichtsratsgremien

  • Neugründung bzw. Umstrukturierung eines Bei- bzw. Aufsichtsrates
  • Suche nach qualifizierten Beirats- bzw. Aufsichtsratsmitgliedern
  • Teilnahme an bzw. Führung von Bei- bzw. Aufsichtsratssitzungen
  • Unterstützung des Vorsitzenden bei der Vor- und/oder der Nachbereitung von Sitzungen
TMC betreut sowohl
  • Familiengesellschaften, als auch
  • Konzernunternehmen,

dies national und international. Gerade die Familiengesellschaft als das typische Erscheinungsbild eines mittelständischen Unternehmens in Deutschland setzt voraus, daß man sich als Berater in die jeweilige Situation und die Mentalität des Gesellschafters, des Unternehmers bzw. der Unternehmerfamilie, der Gesellschafterstämme hineinversetzen kann. Ähnliches, jedoch in einem anderen Umfeld, gilt für Konzernunternehmen und deren unternehmensspezifische Probleme.
Es ist gang und gäbe, dass die Firmierung von Gesellschaften geändert wird, so beispielsweise werden Familiengesellschaften (hier vor allem GmbH's) in Konzernunternehmen (z.B. AG's) umgewandelt. Für die Berater der TMC ist es somit notwendig, daß sie mit allen Arten, Variations- und Gestaltungsmöglichkeiten der Gesellschaftsform vertraut sind.
Qualifizierte Referenzen stellen wir auf Anfrage selbstverständlich gerne zur Verfügung.


Die Kompetenz

Die Beratung derart hochqualifizierter Führungsgremien setzt voraus, daß die Berater selbst eindeutig definierten Qualifikations- und Selektionskriterien genügen.

Daher sind bei TMC nur solche Berater tätig, die

  • ihrerseits selbst in den entsprechenden Gremien (Bei-, Aufsichts- bzw. Verwaltungsrat, etc.) tätig sind bzw. waren
  • persönlich einschlägige Führungserfahrung auf Top-Ebene (Geschäftsführung, Vorstand, o.ä.) gewonnen haben
  • über eine langjährige, untadelige Reputation innerhalb der deutschen bzw. internationalen Wirtschaft verfügen.

Sie sollten danach streben, nur mit einem solchen Berater zusammenzuarbeiten, bei dem Sie sich persönlich gut aufgehoben fühlen. Somit tritt als weiteres Differenzierungs- bzw. Selektionskriterium neben der fachlichen und branchenmäßigen Qualifikation die Persönlichkeit des jeweiligen Top-level Consultant.


Warum TMC?

Die Tätigkeit seitens TMC steht unter der Aussage: "Beratung auf Augenhöhe". Ihre Gesprächspartner sind also Führungskräfte, die Ihre speziellen Fragestellungen und Probleme aus eigener Erfahrung kennen und sich auf entsprechendem Niveau zu bewegen wissen.
Durch den Beratungsansatz "von gleich zu gleich" entstehen keine Verständigungs- bzw. Kommunikationsprobleme.

TMC ist bestrebt, eine qualitativ exzellente Beratungsleistung zu erbringen.

Über die Schwierigkeit, gute Aufsichtsräte zu finden:
-"Blick nach vorne" WIRTSCHAFTSWOCHE vom 21.12.2009
-"Frischer Blick von außen" HANDELSBLATT vom 15.04.2013
-"Guter Rat von Freunden" HANDELSBLATT vom 25.11.2013

Vorgehensweise
Die Gründung eines Ratsorgans in die Nähe eines typischen Executive Search-Projektes zu setzen, ist ein häufig gemachter Fehler.

Ferner wird oft geglaubt, daß wenn man Beiräte in das Unternehmen berufen hat, alles weitere sich ergeben wird und die Enttäuschung stellt sich schnell (auf beiden Seiten) ein.

Vielmehr ist es wichtig, dem Bei- und Aufsichtsrat
  • eine klare strategische Aufgabe zukommen zu lassen
  • ein eindeutiges Pflichtenheft für jedes einzelne Ratsmitglied zu geben und dies mit ihm / ihr vor Aufgabenantritt genau zu besprechen
siehe interessante Artikel:

-"Die Schuld der Bankkontrolleure" HANDELSBLATT vom 26.01.2010
-"Dem Wohl des Konzerns, nicht der Partei verpflichtet" HANDELSBLATT vom 26.04.2011
-"Professionell Paroli bieten" Wirtschaftswoche vom 05.03.2012

Daher hat sich folgende Vorgehensweise im Laufe der Zeit bewährt:
  • Definition der Erwartungshaltung des Unternehmens an den Bei- / Aufsichtsrat
  • Definition der Rolle eines jeden einzelnen Ratsmitglieds (insbesondere Branchen-, Funktions-, Projekterfahrung)
  • Fixierung der Beiratssatzung und der Beiratsordnung
  • Skizzierung von möglichen Beiratsszenarien mit Namensvorschlägen
  • Festsetzung eines Zielszenarios des Bei- / Aufsichtsrats
  • Umsetzung bis hin zur Vorbereitung und Begleitung der ersten statuierenden Ratsitzung

Referenzen

Branche
Internationaler Finanzdienstleister Zugang zur "Deutschland AG" mit Hilfe eines Beirats
Deutsches, internationales Produktionsunternehmen Komplettierung des Beirats (3 Beiratsmitglieder)
Englisches, weltweit tätiges Unternehmen Landesbeirat China als "Türöffner"
Deutsches mittelständisches Unternehmen Gründung und Aufbau eines Beirats zur Überwachung des Generationenwechsels
DIY Industrie Analyse, Neuausrichtung, neue Beiratsmitglieder; Internationalisierung des Beirates
Venture Capital Branche Neugründung, Satzung, Suche nach Boardmitgliedern
Logistikbranche "Türöffnerfunktion"
Bauindustrie Monatliche Analyse des Unternehmens gemeinsam mit einem Vorstandsmitglied
Logistikbranche Strategische Integration eines neuen Ratsmitgliedes
Finanzdienstleister Zugang zu dem inneren Entscheidungszirkel von Deutschland
Beteiligungsgesellschaft (Private Equity) Effizienzerhöhung durch teilweise Restrukturierung eines existierenden nicht-statuarischen Beirats
DAX-30-Unternehmen Entwicklung und Aufbau eines Landesbeirats in Frankreich zur Erhöhung der Visibilität und der Umsatzerweiterung

Im folgenden eine Übersicht über Spezialthemen zum Komplex Bei- und Aufsichtsrat:

Es ist inzwischen unzweifelhaft, daß ein Beirat für ein Familienunternehmen eine positiv-unterstützende Rolle spielt.

In der personellen Zusammensetzung sollte der Beirat die optimale Zusammensetzung für die jeweilige unternehmensspezifische Situation reflektieren.

Doch gerade in den heutigen wirtschaftlichen Zeiten, die sich durch rasante Datenkranzveränderungen charakterisieren, ist es notwendig, in regelmäßigen Abständen, den Beirat daraufhin zu analysieren, inwieweit die personelle Zusammensetzung des Beirates der (neuen) wirtschaftlichen Situation genügt.

Somit bedingt jede Veränderung des internen und/oder externen Datenkranzes des Unternehmens automatisch eine Veränderung der Beiratskonstellation.

Selbst Beiräte sind keine "generalistische Allzweckwaffe", sondern sind zielorientiert dahingehend einzusetzen, wo deren eindeutige Kompetenz ist.

TMC hat in den unterschiedlichen Konstellationen entsprechende Beirats-Audits erfolgreich - zum Wohle der jeweiligen Unternehmen - durchgeführt.

siehe interessante Artikel:
-"Reitzle durchlebt CONTI - Aufseher" FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND vom 28.04.2010 -"Sparringspartner" WIRTSCHAFTSWOCHE vom 19.04.2010 → Auszug

Problematisch sind Forderungen - gleich aus welcher Interessenslage heraus - nach Frauenquoten bei der Zusammensetzung von Bei- und Aufsichtsräten (siehe), da die
fachliche und persönliche Qualifikation eindeutig im Vordergrund stehen sollte.

siehe interessante Artikel:
- "Frauenquote für Aufsichtsräte"
- "Bund schickt zwei Frauen in den Aufsichtsrat…" HANDELSBLATT 29.03.2010
- "Aufseher im Fadenkreuz" FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND 02.02.2010
- "Für mehr Frauen im Aufsichtsrat" HANDELSBLATT vom 13.10.2010
- "Managerinnen drängen in die Aufsichtsräte" HANDELSBLATT vom 17.10.2010

Die Zusammensetzung der Bei-/Aufsichtsräte ist ein strategisch-sensibles Problem, welches Kriterien, wie die
- jetzige und künftige Situation des Unternehmens
- Willensbildung der Gesellschaft
- Kompetenz und der Erfahrungsschatzes des jeweiligen Ratsmitgliedes
miteinfließen.

siehe interessante Artikel:
- "Investoren wollen Aufsichtsräte bestimmen" HANDELSBLATT 10.03.2010 - "Brüssel gibt Landesbanken kein Pardon" HANDELSBLATT 15.03.2010

Früher war die Entlastung der Geschäftsführer, der Vorstände, der Aufsichtsräte reine Formsache. Leider kommt es heutzutage - o tempora o mores - leider immer wieder dazu, daß die Entlastung versagt wird.

siehe interessante Artikel:
- "Piech verweigert den Persilschein" HANDELSBLATT vom 19.02.2010 - "Ein Zeugnis für Aufsichtsräte" HANDELSBLATT vom 12.01.2012 → Auszug
- "Beraterverträge mit Aufsichtsräten verbieten“ HANDELSBLATT vom 20.11.2012 → Auszug

Während früher die Aufgaben, die Rollen der Ratsmitlglieder "nur so ungefähr" definiert waren, hat sich in der Zwischenzeit eine klare Klaviatur an Aufgaben und Pflichten der Beiratsmitglieder ergeben (siehe dazu "Aufsichtsräte müssen auf die Gehälter achten")

siehe interessante Artikel:
- "Wie Unternehmen in der Krise von Beiräten profitieren" BUSINESS & LAW Magazin 2009
- "Vorstände können nicht alles selbst überprüfen" HANDELSBLATT vom 05.01.2010
- "Beiräte gewinnen in Unternehmen an Bedeutung" HANDELSBLATT vom 08.09.2010
- "Schweigen geht nicht" HANDELSBLATT vom 09.07.2014 → Auszug

Oft überdeckt die "Eitelkeit der Bei- und Aufsichtsräte" Probleme, die sich dadurch ergeben können, daß Unternehmen in schwierigen Situationen kommen

siehe interessante Artikel:
- "Kreist der Pleitegeier, sind Beiräte of überfordert" HANDELBLATT 20.01.2010
- "Kritik an Kontrolleuren" WIRTSCHAFTSWOCHE vom 01.02.2010
- "Zähmung der Widerspenstigen" WIRTSCHAFTSWOCHE vom 03.04.2010
- "Aus der Haftung entlassen" DIE WELT vom 04.06.2010
- "Rauswurf nach Dauerkritik" HANDELSBLATT vom 07.07.2014 → Auszug

Die Vergütung der Beiräte ist von zahlreichen Faktoren abhängig, wie z.B. Größe des Unternehmens, Kompetenzen, Einfluß, Verantwortung und Rolle.

siehe interessante Artikel:
- "RAG stellt umstrittene Beiratsvergütung ein" FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND vom 2.02.2010
- "Kontrolleure kennen keine Krisen" HANDELSBLATT vom 08.04.2010
- "Gerhard Crommes neue Honorarabrechnung" HANDELBLATT vom 08.12.2010